Ledarskap i nytt ljus

Det är som om jag arbetar i flera olika organisationer samtidigt.” Så beskriver en medarbetare sin situation för forskarna i forskningsprojektet om ledarskapsutveckling i komplexa organisationer.

Det är Jönköping University och Malmö universitet som i samverkan med ett spelbolag, ett byggföretag och en forskningsavdelning inom verkstadsindustrin tagit fram metoder för ledarskapsutveckling. Gemensamt för dessa bolag är att den traditionella strukturen och linjeorganisationen finns kvar, men att nya lager med sätt att samverka i organisationen har lagts på. Det kan handla om att man arbetar i projekt och i olika grupper för olika arbetsuppgifter, att en ledare kan ha mer än en chef och att ledare kan sitta på flera ledarroller.

– Detta gör det otydligare för dem som verkar som ledare. Du kan inte peka med hela handen och fatta beslut, du måste vara mer psykolog, kunna samverka, nätverka, sälja in idéer. Det gör det svårare, rörigare, mer otydligt och mer osäkert att utöva ledarskapet och påverkar hur vi behöver tänka kring ledarskaps­utveckling. När det är otydligt vem som ska leda och vem som ska följa, då blir det svårare att designa strukturerade ledarprogram för exakta nivåer och roller, säger Kristian Stålne, lektor vid Malmö universitet och en av forskarna i projektet.

– I och med omvärldens snabba förändring har osäkerhet, utveckling och förändring blivit ett normaltillstånd, och då behöver man ha ledare som är bra på att hantera det. Perspektivtagande är en nyckelfärdighet, liksom förmåga till komplext tänkande. Att kunna se ur olika avdelningars perspektiv, ur organisationens perspektiv, se sin egen utveckling och se hur den hänger ihop med organisationens utveckling, säger Kristian Stålne.

I dessa komplexa organisationer förändras ledarskapet till att också handla om att leda tillsammans. Forskarna lyfter fram begreppet kollektivt ledarskap.

– Den klassiska synen på ledarskap är att det finns en ledare och det finns följare. I ledarutveckling hjälper man då denne ledare att bli bättre. Med kollektivt ledarskap har man en hel grupp som är gemensamt ansvarig för ett visst produktområde. Det kan vara en arbetsgrupp, ett lärarkollegium, en forskargrupp, en hel organisation eller löst sammansatta grupper som enas kring en uppgift.

– Ledarskapet blir något som alla utövar i någon mån och då blir ledarskapsutveckling relevant för alla. Utveckling av kollektivt ledarskap handlar inte bara om att individerna ska bli bättre var för sig, utan det handlar också om en grupprocess, säger Kristian Stålne.

Medarbetarna kan alltså utöva både kollektivt ledar­skap i flera olika grupperingar och utöva traditionellt, linjestyrt ledarskap samtidigt. Att veta vad som främjar ledarutveckling i dessa sammanhang blir onekligen komplext.

I sin rapport presenterar forskarna en dialog-karta där de visar olika aktiviteter som kan främja ledarskapsutveckling, både det individuella och det kollektiva. Tanken är att kartan ska vara ett sätt att vidga synen på vad som är ledarskapsutveckling. För det handlar om så mycket mer än att skicka någon på kurs. Relationer på arbetet kan vara en del i ledarutvecklingen, liksom en feedback-kultur och nya arbetsuppgifter.

– Vem sätter man på en arbetsuppgift? Det kan vara en person som har rutin och som gör uppgiften snabbt, ­eller så kan man försöka rotera och låta folk som är mer nybörjare lösa uppgiften. Här behöver man fråga sig om det viktigaste är att projektet går bra eller om det också är viktigt att det sker ett lärande, säger Kristian Stålne.

De lyfter också fram att fritidsaktiviteter, som att vara tränare för barnens fotbollslag, kan vara en del i ledarskapsutvecklingen.

– Rätt mycket av det man gör kan man förstå som ledarskapsutveckling, säger Kristian Stålne.

Och underskatta inte omorganisering som ett sätt att utveckla ledarskapet i organisationen, råder de.

– Se potentialen i omorganisationer för att skapa ledarskapsutveckling. Dels kan de ge utveckling för individer som får nya och svårare uppgifter och roller, dels finns möjligheten att skapa nya arenor där kollektivt ledarskap kan utvecklas. Men, det kan också bli det omvända. Där man tar bort roller, gör det mer statiskt och hierarkiskt, skapar mer silos, så att det blir mindre kollektivt. Som inte alls främjar ledarskapsutveckling, säger Oskar Törnblom, managementkonsult och doktorand.

Organisationsstrukturen är alltså central för ledarskapsutveckling. Men åt båda håll. Man bör fråga sig vad ­ledarskapet ska vara till för och antingen anpassa ledarskapsutvecklingen till organisationsstrukturen eller ändra organisationsstrukturen så att det främjar ledarskapsutvecklingen.

– Det går åt båda håll. Vi försöker se hur dessa saker hänger ihop, säger Oskar Törnblom.

Därför betonar de också att beslut om ledarskapsutveckling behöver tas på strategisk nivå och sättas i rela­tion till kultur och organisation.

– Ibland är ledarskapsutveckling heller inte svaret. Det kanske behövs bättre styrning eller struktur, säger Oskar Törnblom.