Hallå där Anna Wedin…

2023-01-24 13:31 Mattias Lahti Davidsson  
Anna Wedin har skrivit en bok om att chefer ogärna vara budbärare av dåliga nyheter, då de själva försätts i negativ stämning. Foto: Privat

… som har skrivit boken ”MUMlare är vi allihopa” om att chefer måste bli bättre på att ta samtal med medarbetare som missköter sig.

Är chefer dåliga på sådana samta?

– Kanske inte dåliga, men de gör det inte i den utsträckning och inte så tydligt som behövs.

Varför är det så?

– Det är det som fascinerat mig under många års arbetsrättslig rådgivning på Svensk Handel. Det finns så oerhört många ledare som är starka och framgångsrika. De driver företag och förhandlar dagligen med leverantörer och kunder, men när de ska framföra jobbiga besked blir de otydliga. Jag ville fördjupa mig i det och läste en kurs i beteendevetenskap.

Vad fann du?

– Jag hittade ”the MUM-effect” som är framtagen av socialpsykologerna Abraham Tesser och Sydney Rosen. MUM är förkortning för Minimizing Unpleasant Message. Vi vill ogärna vara budbärare av dåliga nyheter och försättas i negativ stämning själva. Dessutom känner vi en omsorg om den som ska informeras, en missriktad medkänsla. Den tredje faktorn är att vi styrs av normer och i vårt samhälle riskerar konfrontation att ses som ett normbrott.

Varför är korrigerande samtal viktiga?

– Om chefen inte tar dem riskerar ett olämpligt beteende att befästa sig. Personer som undanhåller sig från arbete, som är allmänt negativa, mobbare, aggressiva eller på andra sätt socialt avvikande riskerar att utlösa konflikter. Det kan sänka produktiviteten och få folk att lämna företaget. Jag vill understryka att jag pratar om beteenden inte om personer.

Du skriver att vanliga orsaker till uppsägning är sena ankomster, olovlig frånvaro, trakasserier, ordervägran och onykterhet, bland annat. Är inte detta sådant som alla förstår är fel?

– Det är det cheferna ofta frågar. Min erfarenhet säger att det kan ta tid att förstå. Det kan bero på olika saker. Att få besked om att ens beteende är olämpligt sätter igång psykologiska processer: förnekelse och försvar är några exempel. Har vi kunskap om att förändring kräver bearbetning och hjälp på traven kan vi åstadkomma bättre samtal. Människor har livskriser. De känner sig inte sedda eller lyssnade på. Över tid kan det hända saker med lojaliteten. Det gäller att tidigt fånga upp signaler och ge konstruktiv feedback. Men arbetstagare ska enligt praxis få en chans att förändra sig.

Nu har LAS ändrats så att anställningen upphör även om arbetstagaren tycker att uppsägningen är fel och eventuellt vill tvista. Kan det minska chefens ansvar att ta initiativ till samtal?

– Nej, det tycker jag inte att det gör. Ansvaret för att puffa personer in i ledet kommer att finnas kvar även fortsättningsvis. Möjligen kan sträckan fram till uppsägning komma att bli kortare då den nya huvudregeln säger att det ska räcka med en omplacering vid exempelvis samarbetsproblem. Men Arbetsdomstolen kommer ändå att titta på vilka åtgärder arbetsgivaren vidtagit innan uppsägningen.

Vad har du för tips till den chef som vill bli bättre på sådana här samtal?

– Tro inte att det går över av sig självt. Inse att det är mänskligt att känna obehag inför sådana här samtal. Förbered dig. Tänk ut en inledning. Gör ett manus. Träna med en chefskollega. Bekräfta den relation som redan existerar, det är viktigt att personen känner att den samtalar med någon som vill väl. Var pang på rödbetan, säger Anna Wedin.

 

Mattias Lahti Davidsson

Kommentarer

Välkommen att säga din mening på Lag & Avtal.

Principen för våra regler är enkel: visa respekt för de personer vi skriver om och andra läsare som kommenterar artiklarna. Alla kommentarer modereras efter publiceringen av Lag & Avtal eller av oss anlitad personal.

  Kommentarer

Fråga experterna

Tidningen