Bygg trygghet med ett samtal i taget

2020-09-17 00:00 Elsa Frizell  

Arbetsmiljö. En kultur där medarbetare vågar berätta om misstag och komma med nya idéer är en kultur där medarbetarna mår bra och presterar. Professor Amy C Edmondson var först ut med forskning om ”psykologisk trygghet”.

Med Googles studie om vad som gör team effektiva slog begreppet psykologisk trygghet igenom stort. Studien ­visade att den faktor som hade störst påverkan på teamets prestation var vilken grad av psykologisk trygghet som fanns. Det här var 2016, men psykologisk trygghet var ­redan ett etablerat forskningsområde, mycket tack vare Amy C Edmondson, professor i ledarskap och management vid Harvard Business School.

I slutet av förra året kom hennes bok The Fearless Organization ut på svenska.

– Googles studie om psykologisk trygghet är bra och fick stor spridning. Men när alla pratade om begreppet som om det kom från Google så tänkte jag, nu är det bäst att jag skriver den där boken, säger Amy C Edmondson och skrattar.

Det var när hon studerade vårdteam på sjukhus som hon snubblade över ett resultat som överraskade henne. Hon undersökte sambandet mellan teamens samarbete och antal misstag de gjorde, och det visade sig att de team som samarbetade bättre än andra samtidigt gjorde fler misstag.

Efter ytterligare studier kom förklaringen: Dessa team hade högre psykologisk trygghet, teamen gjorde inte fler misstag utan var bättre på att rapportera om dem. Vårdteamen med hög psykologisk trygghet hade större lärande och lägre dödlighet bland patienterna. I över 20 år har hon breddat forskningen till vitt skilda branscher och organisationer. Hon har visat att psykologisk trygghet är en avgörande faktor för prestationsförmågan.

Vad är då psykologisk trygghet? Amy C Edmondson beskriver det som en kultur där människor känner sig ­bekväma att dela med sig av idéer men också ta upp far­hågor och misstag utan att vara rädda att bli straffade för det. De vågar ställa frågor när de är osäkra och litar på sina kolleger. Att skapa en sådan kultur är helt nödvändigt, menar hon. Arbetet har förändrats sedan industrialismen och handlar i dag mer om samarbete och att få tillgång till hela sin kognitiva kapacitet, vilket man inte får om man är rädd.

– Vi lever i en snabbföränderlig, komplex värld. Vi står inte på samma plats som vi gjorde i går. För att överleva måste organisationerna ta tillvara på med­arbetarnas idéer och kritiska tänkande och lära av sina misstag. Du för­väntas att ständigt sätta upp hypoteser om vad du tror ska hända och vad du tror kan fungera, och sedan konstant testa dessa hypoteser. För att ­lyckas med det måste man vara ny­fiken på allas perspektiv och åsikter för att nå framåt.

Amy C Edmondson betonar att detta sätt att jobba är viktigt för nästan alla yrken och branscher.

– Även i yrken som har mycket rutiner och struktur finns det ändå rum för lärande.

I sin bok lyfter hon fram flera exempel där olyckor hade kunnat undvikas om medarbetarna vågat lyfta brister som de kände till, bland annat en misslyckad Nasa-uppskjutning, där sju astronauter omkom, och en kollision mellan två Boeing 747:or vid Kanarieöarna 1977, där 583 personer miste livet.

Hon skriver också om hur bolag som Volks­wagen och Nokia hade kunnat undvika sina stora kriser. ­Nokia hade ett stort behov av innovation i och med den ökande konkurrensen inom smarttelefonbranschen. Innovationerna krävde samarbete och kommunikation. Problemet var att Nokias företagskultur byggde på rädsla. Företaget hade chefer som skällde ut medarbetare som gjorde misstag och mellanchefer som var rädda att säga sanningen om hur det egent­ligen gick.

Psykologisk trygghet är förstås inte hela svaret för att prestera, betonar Amy C Edmondson.

– Självklart behövs skickliga medarbetare. Men, psyko­logisk trygghet är en förutsättning för att få tillgång till människors kreativitet och för att undvika katastrofer.

Hur ska organisationer då bygga psykologisk trygghet? Var ska arbetet börja? Edmondson betonar att ­ledarna har en nyckelroll, de behöver gå före.

– När man ska börja jobba med psykologisk trygghet måste man börja med att medvetandegöra. Ledarna behöver berätta om egna misslyckanden och göra medarbetarna bekväma med att tänka i nya banor, som ett sätt att bjuda in till en konversation om ämnet.

Vad är en viktig egenskap hos ­ledarna?

– De måste medvetandegöra sina egna antaganden. Hur ser jag på människor? Ledare som omedvetet har en syn på medarbetare att de inte arbetar om de inte kontrolleras, blir ett hinder för att jobba med psyko­logisk trygghet.

Alla ledare kan utvecklas till att hjälpa organisationen att bli mer psykologiskt trygg, hävdar Amy C Edmond­son. Och hr i sin tur kan stötta ledarna med detta.

– Det kan vara genom något så enkelt som att ge hemläxor. Som att ledarna under kommande vecka ska försöka säga vissa saker till sitt team eller stanna upp fem minuter per dag och reflektera över vad som fungerat och inte.

Amy C Edmondson varnar för att man inte ska tänka kring psykologisk trygghet som någon ”mjukis-väg”.

– Tvärtom handlar det om att vara stark nog att låta andra få skina och få cred. Om man som ledare har ett mindset att ’Jag måste få äran’, då är alla i riskzonen. Psykologisk trygghet handlar inte heller om att vara snäll. Respekt, ja, men problemet med ’snäll’ är att det ofta innebär att jag inte kommer att vara rak och säga till dig vad jag verkligen tänker.

Vilka beteenden är viktigast för att bygga psykologisk trygghet?

– Ställa frågor, genuina frågor utifrån nyfikenhet. Sedan gäller det att lyssna, vara villig att hjälpa. Inte bara fråga om du kan göra det, utan faktiskt bara göra det du ser skulle hjälpa.

Det låter ganska självklart, att respektera varandra, låta alla komma till tals, lyssna. Varför är det så svårt att lyckas med detta?

– För att vi människor är som vi är. Vi vill passa in och vara med. Vi har en stark instinkt att ta det säkra före det osäkra, och det säkra för oss människor är ­oftare att vara tyst.

I boken går hon igenom forskningsstudier som under­söker varför medarbetare väljer att inte ta till orda. De vanligaste orsakerna var rädsla för att ses i dålig dager, och rädsla att skada arbetsplatsrelationer.

Medarbetarna var så försiktiga att de inte bara undvek att ta upp misstag eller kritik, utan de ville heller inte komma med idéer.

När vi människor gör en bedömning på om vi ska tala ­eller vara tysta, om det till exempel gäller ­något man ser är fel i organisationen, så talar mycket för att vi belönas mer för tystnaden, tydliggör Amy C Edmond­son.

Om en medarbetare tar upp ett missförhållande kan det vara så att organisationen gynnas – men det är inte säkert. Om medarbetaren väljer tystnad så gynnas denne direkt, eftersom hen inte tar ­någon risk.

– De företagen som vill bygga psyko­logisk trygghet, de pratar om det, de tränar på det, de gör sitt bästa. Men det är jättesvårt, eftersom det vi försöker göra faktiskt är att förändra naturliga mänskliga reaktioner, säger Amy C Edmond­son.

Lättare blir det inte av att vi enligt henne är uppfostrade till elittänkande.

– I alla fall här i USA är det så. Skolor utnämner de bästa eleverna som får gå till de bästa universiteten, och när de ­sedan tar examen och får de bästa jobben blir de tillsagda: Jobba i team! Var öppna med dina misstag! Var sårbar! Och de tänker, jag kan se ut som om jag gör detta. Det blir onekligen en uppförsbacke för företagen.

Så låt det ta tid att jobba med psykologisk trygghet, det byggs med ett samtal i taget, säger Amy C Edmond­son. Och var envis.

– Du får inga snabba belöningar i detta arbete. Den största belöningen du får om du arbetar bra med psyko­logisk trygghet är att du undviker ­dåliga ­saker som annars skulle ha hänt. Det är svårt att ta åt sig äran av att man har und­vikit ett misslyckande, en skandal eller att någon dog.

– Men ge inte upp. Det är värt arbetet!

Fraser och frågor som bygger trygghet

Fraser:

Jag vet inte.

Jag behöver hjälp

Jag gjorde ett misstag.

Förlåt mig.

Frågor:

Hur kan jag hjälpa dig?

Vilka är utmaningarna för dig?

Vad oroar dig just nu?

Jag kanske missar något, så jag vill höra: Vad har du att säga?

Elsa Frizell

Kommentarer

Välkommen att säga din mening på Lag & Avtal.

Principen för våra regler är enkel: visa respekt för de personer vi skriver om och andra läsare som kommenterar artiklarna. Alla kommentarer modereras efter publiceringen av Lag & Avtal eller av oss anlitad personal.

  Kommentarer