Polisens hr-direktör: Omorganisationen är en kompetensutveckling

Kajsa Möller har suttit på posten som Polisens hr-direktör i två år nu. Dessförinnan var hon ledamot i polissamordningens genomförandekommitté, som skulle samla ihop alla polismyndigheter till en enda. Kommittén omsatte regeringens direktiv i en arbetsplan.

Polisens omorganisation omfattade 28 500 medarbetare.

Hur har det varit att vara hr-direktör och ansvarig för en sådan stor omorganisation?

– Det har varit oerhört intressant, intensivt och lärorikt.

Under 2014 kom kritik om att poliser blev omplacerade efter bokstavsordning och postnummer snarare än kompetens, hur ser du på det?

– Det fanns de som sa det då, men vi gjorde en verksamhetsövergång enligt kapitel 6b i Las.

Många anställda upplever att deras kompetens inte har tagits tillvara och att väloljade arbetslag slagits sönder?

– Vi har sakligt lyft in alla medarbetare enligt de arbetsuppgifter de hade tidigare, in i den nya organisationen, och byggt den med vilka förmågor vi behöver ha i våra lokalpolisområden och vilka vi behöver ha på regional och nationell nivå. Organisationen är byggd underifrån. Därefter har ett stort omställningsarbete under 2015 och 2016 gjorts för att säkerställa att vi verkligen har rätt kompetens på rätt plats.

Hur har du hanterat kritiken om otydliga chefsstrukturer, ligger det något i den?

– Grundtanken med reformen var precis tvärtom, att skapa kortare beslutsvägar. Nu ska det aldrig vara mer än fem steg till rikspolischefen. Förr fanns så många steg att det inte fanns någonstans att delegera till när man kom till mitten av organisationen.

154 poliser slutade i södra Sverige, vad tänker du om massavhoppen?

– Massavhopp eller ej, vi ser en ökad personalomsättning efter historiskt låga siffror, men varje medarbetare som väljer att lämna för att vi inte är en bra arbetsgivare är ett misslyckande.

Följer ni upp varför poliserna slutar?

– Ja. Nu när vi är en myndighet har vi ett system där vi följer upp varför man väljer att lämna. Vi har också alltid ett avgångssamtal. Det förs mellan medarbetare och chef. Mer än hälften av dem som slutar gör det för att de går i pension. Sedan är vi också en rekryteringsbas för andra myndigheter och för Säpo, som ju nyligen blev en egen myndighet.

Ert skyddsombud har sagt att organisationen lett till kaos på arbetsmiljöområdet. Hinner ni inte med arbetsmiljöfrågorna?

– Arbetsmiljöfrågorna är centrala i vår organisation. Det har varit ett nybygge på alla områden och nu finns det ett behov av att skapa enhetlighet för att göra det enklare att anpassa på lokal och regional nivå. Jag hoppas att all tid vi lagt på organisationsrutor är förbi och att vi kan fokusera på att utveckla verksamheten och arbetsmiljön.

Hur ser du på tystnadskulturen inom polisen, vad kan man göra åt sådant?

– Vi måste uttrycka vilken kultur vi vill ha och också leva som vi lär. Därför vill vi att varje chef ska ha ett spann på åtta till femton medarbetare för att kunna ha dialog och jobba tillsammans för att hitta lösningar ihop på verksamhetsproblem.

Det måste vara svårt att ändra sådana komplexa kulturer som hr-ansvarig?

– Jag kan inte ändra på den kulturen själv. Hr är ett perspektiv i verksamhetsfrågorna. Att ändra på en kultur tar tid. Den sitter inte i väggarna utan hos oss som individer och då måste man jobba tillsammans för att forma kulturen. Den finns oavsett om vi formar den eller ej.

Bör statusen på polisyrket höjas, bör poliserna ha högre löner?

– Ja, vi vill jobba för att säkerställa att polisanställdas arbetsinsatser värderas högre. Det har vi också visat i handling i våra senaste avtal. Det är ett partsgemensamt, långsiktigt arbete. Riktningen är tydlig. Vi har även jobbat med ingångslönerna. År 2014 låg de på 21 300 kronor. Nu är det individuell lönesättning när man börjar inom polisen. Där är riktmärket runt 25 000 kronor.

Är individuell lönesättning bra?

– Det är viktigt att göra skillnad på vilken arbetsinsats man gör. Lönen ska vara ett styrmedel för att säkra verksamhetens innehåll, mål, resultat och kompetensbehov. Det gäller att skapa förutsättningar för en bra dialog mellan chef och medarbetare och att jag som anställd kan påverka min lön.

Hur har det fungerat hittills?

– Den största utmaningen för oss totalt sett är att vi haft 23 olika myndigheter som jobbat på väldigt olika sätt. En del backar in i den nya myndigheten och tycker att de får ta flera steg tillbaka. Andra försöker springa i fatt och säger ”det här går alldeles för fort”. Vissa chefer har jobbat väldigt utvecklande med lönesättande samtal. Andra har överhuvudtaget inte haft några lönesättande samtal.

Hur länge vill du sitta kvar på din post?

– Jag har tackat ja till ett förordnande på fyra år. Jag vill få detta på plats och uppnå de effekter som var tänkta.

Är det någon som krävt din avgång?

– Du är den första som ställer den frågan.

Vad har du lärt dig av de här åren?

– Hela omorganisationen är ju en stor kompetensutveckling för alla medarbetare. Jag har bland annat lärt mig att allt tar längre tid än vad man tror i en stor organisation, förutom rykten. De går fort.

Läs mer om Polisens omorganisation och mbl-domen: